2007年5月17日北京控股有限公司在香港召开特别股东大会，以全票通过正式批准了其收购北京燃气集团的非常重大的关联交易，此次交易的主要内容是：北京控股的母公司北京控股集团有限公司（以下简称“北控集团”）将其分立后的全资子公司北京燃气集团有限公司（以下简称“燃气集团”）的资产划转出境，注入其控股的香港上市公司北京控股有限公司（以下简称“北京控股”），交易采取现金加股票的对价方式，注资价值合计为116亿港元，相比燃气集团2006年净资产90.3亿港元增值约26亿港元，溢价27％。按每股18.48港元折股，北控集团分别获得了40亿港元的现金收益和北京控股増发的价值76亿港元的股票（折合41125万股）。北控集团的控股比例则从52.05增加到71.12%，提高了约19个百分点。按2006年合并报表统计，完成注资后北京控股的总资产增加到321亿港元，提高了85.5％，净资产增加到207亿港元，提高了58.3％。

 

      此次交易的完成标志着北控集团联合重组工作历时三年多的不懈努力最终圆满完成。市委、市政府及市国资委当初组建北控集团提出的实现联合重组的多重目标基本实现。

2005年1月8日，市委、市政府及市国资委按照国有经济结构和布局调整的要求，将香港注册的“京泰集团（实业）有限公司”（以下简称“京泰集团”）及上市公司北京控股与市燃气集团合并重组正式组建了北控集团，其目的：一是对香港的上市公司北京控股的业务结构进行调整，突出主业、改变形象，提高其融资能力和水平；二是通过资本市场的力量加快燃气行业的市场化进程，提高其经济效益与管理水平；三是解决京泰集团的历史遗留问题，使其轻装上阵，更好的发挥其“窗口公司”的作用。现在看，这几个方面的目的都已得到很好的实现。

 

      北京控股是1997年市委市政府整合了北京的相当一部分优质资产到香港上市建立的一条国际融资渠道和窗口，当时起到了很好的作用。但是，随着亚洲金融风暴后国际资本市场的要求和变化，像北京控股这种综合类的公司越来越受到轻蔑，其股价从最高每股60多港元一路下跌，最低时只有6港元，不仅市场形象受到很大影响，其融资功能也受到极大挫伤。但是，随着北控集团的成立，燃气注资后讯息的传开，北京控股受到市场的极大关注，特别是按照业务整合的要求，两年多来北京控股逐步把其与基础设施和公用事业不相符合的业务进行了剥离，如旅游、食品、饭店、百货等都先后剥离掉，使其以基础设施和公用事业为主的趋势更加明显，股价也一路攀升，从2004年的每股6港元一路升到16－18港元，市值提高了3倍多。特别是最近燃气注资的公告发布后，高盛、花旗、德意志、JP摩根等国际知名投资银行都相继发表分析报告给与积极评价，估价也得到进一步攀升，最高时冲到每股24.8港元，平时也稳定在22－23港元。相比联合重组前，北京控股的股价及市值提高了4倍，市场形象和融资能力都得到极大改善和提高。

燃气集团是典型的公共服务行业，靠着其自然垄断的特点，多年来一直是“投资靠政府、经营靠补贴、服务靠垄断”，日子过得还不错。但是，随着注资工作的开展，对燃气集团各方面的工作提出了严格的要求，特别是资本市场的内在压力和动力对燃气集团各方面工作起了极大的促进和推动作用。北控集团和燃气集团也借此机会进一步加快其市场化步伐，过去投资靠政府、花钱大手大脚，现在无论是股权融资还是债券融资，资金都是有成本的，借钱都是要偿还的，怎样以尽可能少的投入产生尽可能多的产出这一“投入产出”观念，在全集团上下深入人心。为了提高经济效益，燃气集团上下狠抓管理，先后建立了财务预决算制度和经济分析制度，着眼内部挖掘潜力。燃气行业的“购销差率”的高低，确与自身管理水平的高低有很大关系，与经济效益的好坏也密切相关。过去燃气集团对此不大重视，最高达到10％以上。但随着资本市场对此的关注，也促使燃气集团上下重视抓好“购销差率”的控制方法，使整个集团的“购销差率”水平降到了6％左右，仅此一项，一年增效达数千万元。燃气集团市场化进程的推进，不但没有引发典型的公用事业行业的市场波动，反而促进了他们关注市场、搞好服务、降低成本、提高效益，依靠政府的引导，保持了健康、稳定的发展态势。

 

      通过联合重组京泰集团也彻底解决了压在身上多年的历史遗留问题，使其轻装前进，更好的发挥其境外公司的“窗口作用”。比如，北京控股在业务整合中由于是境外公司，有许多手续和操作上的不便，而京泰集团就很好地发挥了自身境外公司的特点，在北京控股的业务整合中发挥了很好的作用。特别是利用北京控股这几年在联合重组中股价的变化，京泰集团利用其境外公司的特点不失时机地进行了三次股权融资，仅此一项，净收益就达十几亿港元。

资产还是这些资产，企业还是这几个企业，就是通过“资产重组，业务整合，体制改革，机制创新”，就发生了这么大变化，收到了这么好的效果。北控集团成功重组的初步实践，给了我们哪些启示呢？

1、整合出效益。所谓国有资本的“整合”，就是指采用经济的、法律的、行政的等手段，通过合并、重组、兼并、参股、控股等多种形式对国有企业和国有资本进行整顿、整理和调整，以达到提高国有资本的运行效率和效益的目标。北控集团重组成功的普遍意义就在于原来我们国有资产的管理是按政府的专业部门分口管理，规模小、专业色彩浓、竞争能力差的问题十分普遍和突出，但在过去那种国有资产的管理体制下，受到部门所有和行业的制约要进行整合十分困难。党的十六大和十六届二中、三中全会后，进行了国有资产管理体制改革，成立了国家和省、地级的国有资产监督和管理部门，行使国有资产的出资人职责，现在是在一个出资人的管辖下，就为实行国有资本的整合，创造了良好条件、成为了可能。仅以北京市为例，自2003年市国资委成立以来，先后进行了十几个案例的国有资本整合，如首旅集团、京能集团等的整合都收到了很好的效果。但现在任务仍十分艰巨，据了解，在市国资委监管的90余家一级企业中，仅派出监事会的36家企业就占到全部监管企业国有资产净值的80%多，占到实现利润的90%以上，那其他企业小而散、竞争能力差的问题不就一目了然了吗？不用新的投入，仅靠国有资本的整合就可以提高国有资产的运行效率和效益，就可以提高国有企业的竞争能力，就大大提升国有企业的市场价值，这样的事何乐而不为呢？

 

      2、地方国有企业也应创造条件大造规模效益的“旗舰”。国家级的国有企业已经建造了一批国有企业的“旗舰”，如中石油、中石化、工商银行、建设银行、中国移动等，他们资产规模大、资金实力雄厚、竞争能力强，在商品市场和资本市场都发挥了明显优势。但地方级的国有企业，特别是省（直辖市）级的国有企业，需不需要、能不能建造自己的国有企业“旗舰”，从北控集团的初步实践看，不仅需要，也有又能建造自己的国企“旗舰”。据统计，到2006年底止北控集团总资产规模已达448.6亿元，净资产为269.87亿元，资产负债率仅为39.84%。按合理的资产负债比例推算，北控集团起码还有50亿元以上债权融资的空间。另外，北控集团持有香港上市公司北京控股的股权比例超过70以上，按照目前北京控股的股价推算，在保持北控集团绝对控股的前提下，仅股权融资就还有40亿以上的融资空间。企业的规模效益上去后，不仅自身抵抗市场风险的能力大大提高，而且其整合其它企业，壮大自身实力的能力也大大提高。

 

      3、国有企业要在市场竞争中不断生存和发展，就必须按照市场需求不断调整自己，提高自身的市场适应能力。自亚洲金融风暴以来，北京控股上市公司的业务结构问题就成为市场投资者讨论的重点。但很长一段时间我们过多地固守于原来头脑的、陈旧的经营模式，老强调综合类公司“抗风险能力强”，不愿对现有业务结构进行调整。结果投资者就用“脚”投票，不买你的股票，很少有分析员分析你的公司，股价就一路下跌，相当能一段时间北京控股的股价徘徊在6港元左右，公司市值不到40亿港元，基本丧失了再融资能力。北控集团重组后，按照市场要求，按照市委、市政府确定的打造以基础设施和公用事业投融资平台的目标，北京控股开始进行了自身的业务调整，将与基础设施和公用事业不相符的业务如食品、旅游、百货、饭店等业务剥离出去，突出主业，仅这一系列动作，就得到了资本市场的认可，股价和公司市值提高了很多。实践再次证明，在市场经济条件下国有企业要在竞争中不断生存和发展，就必须按照市场的需求不断调整自己，提高自身对市场的适应能力。调整的快适应能力强，你就能够生存和发展，反之你就不能生存，就会被市场所淘汰。

 

      北控集团虽然在这次调整和整合中有了一些发展，收到一定实效。但是，按照市场的规律要求还有很大差距，在业务结构上还有进一步整合的空间。作为一个地方级的红筹上市公司，作为一个地方级的公用事业的综合运营商，我们的业务结构如何定位，“能源合一，服务合一”的目标如何实现，都有待进一步研究和探讨。还有，现在在北京市的国有企业中，北控集团的规模可以说比较大了，但在市场竞争中，特别在香港资本市场，300多亿的资产规模、200多亿的市值仍然还属于小公司，如何按照打建国企“旗舰”的要求，继续发挥国有资本的整合效应，不断提高北控集团的规模效益水平，提高自身的抗风险能力和整合能力，也是我们下一步需认真研究的新课题。我们一定会不断发挥自身的优势，利用我们通向国际资本市场融资的特点，充分发挥我们在北京市基础设施和公用事业的投融资平台的作用，努力为北京市的经济发展，特别是为基础设施和公用事业的发展，继续做出我们应有的贡献。